在刚刚过去的Q1，市场环境可谓是跌宕起伏。从后端运营来看，不仅我们自身，同行们也都在年后至今紧紧围绕一个核心问题——库存周转，展开深入探索。在我们这个行业，所有卖家都面临着一个共同的难题，那就是现金流转。大家一直深陷于“库存 - 流量 - 账期”这个不断膨胀的循环之中，实际到手的现金和账面上的数字往往差距巨大。这倒不至于让我们难以为继，但一旦遇到像今年这样的特殊情况，还是会让人产生强烈的危机感。

那么，在现阶段，究竟该如何设定备货上限呢？不同规模、规格和动销情况的商品，有着各自不同的操作空间。我们目前采用的方法是为商品设定一个时间线，以一个季度90天为周期。需要强调的是，这种方法并不具有通用性，甚至在很多人看来可能不切实际、不合理，还会被认为是无稽之谈。 这个90天时间周期的启动点，是从货物从国内或者越南运抵我们美区的仓库开始计算的。毕竟，两地的生产周期和运输时间存在差异。我们假设每一批货物在这个周期内，剔除各项开销后能够达到最低盈利红线。即便不能完全销售完毕，也能保证处于盈利状态。当然，这种假设不可能100%成立，但如果不给自己设定一个较高的目标，恐怕在现实中连最低目标都难以实现。 重点在于，如果不严格卡死时间，再加上日常运营中可能出现的各种问题，如设备宕机、入库异常等，我们很容易将这些变故视为合理情况，进而导致库存积压成为常态，最终使整体库存管理失控。 当到达90天的时间节点后，该如何处理呢？对于当下的爆品，且有历史数据和稳定销售曲线支撑的商品，它们能够支持全年的循环销售，这类SKU可以按照常规方式销售，即便有库存也无需担忧。而对于新品，尤其是没有数据支持的新品，或者季节属性很强的产品，一旦过季，销量就会急剧下降，要等到下个季节才会恢复。对于这类产品，就需要单独进行计算。实际上，我们遇到这类情况的概率较小，即便有库存，占比也不会很大。因为从去年Q3开始，我们的备货就非常谨慎，并且在去年年底前，已经通过TEMU等其他平台，在不亏本的前提下清理掉了之前积压的库存。 但如果真的出现库存积压的情况，就需要根据实际情况仔细核算，然后决定是加急处理、更换销售平台或渠道，甚至转线下商超，这要根据自身的人脉和资源来操作。我们也制定了一套标准操作流程（SOP），按照时间或活动周期将90天进行拆分，同时设定两个目标，即销量比例和盈利红线，然后逐步拆分目标并努力达成。 这种做法无疑是非常“卷”且“苟”的，但在现阶段，生存还是发展壮大，我们毅然选择前者。我们的目标很明确，就是要尽快实现商品变现，减少甚至避免账期。在供应链和物流方面，虽然有合作已久的伙伴表示可以拉长账期，但这其实是一把双刃剑，更适合作为后备手段，而非常规操作，必须加以克制。例如，我们几乎从未拖欠过供应链的款项，这并非其他原因，只是担心手中资金过多时，面对外界的机会或诱惑会忍不住投入，从而导致资金和资源被困其中。 因此，从去年开始，我们在开品、选品和库存管理方面都更加保守，同时直接降低了前端“投流”部分的预算。目的就是为了确保手中拥有足够的现金流，以应对各种变化，让库存周转更加健康。

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